中小企業(yè)是目前國民經(jīng)濟(jì)及社會發(fā)展的主力軍，政府出臺各項(xiàng)促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的政策，以幫助他們破解融資難融資貴、減輕稅費(fèi)負(fù)擔(dān)及完善創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)環(huán)境等。而在目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中小企業(yè)的成長還會遇到多個(gè)難題，比如企業(yè)管理混亂、人才短缺、企業(yè)制度不完善，這些問題對于很多中小企業(yè)來說，都是客觀存在的。

不過，很多中小企業(yè)還是在不斷突破自我，逐漸長成到中大型企業(yè)，甚至大型企業(yè)。也有一些中小企業(yè)并沒有著急去擴(kuò)張，而是專注于一個(gè)行業(yè)做下去，雖然營業(yè)收入不大，但是公司盈利水平不錯(cuò)，并且在持續(xù)增長，甚至有的企業(yè)會深耕成為一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的“隱形冠軍”。

根據(jù)德國聯(lián)邦外貿(mào)與投資署提供的數(shù)據(jù)，在德國，99.5%的企業(yè)為中小型企業(yè)，整個(gè)德國境內(nèi)分布著數(shù)量眾多的“隱形冠軍”，每100萬人口擁有16家隱形冠軍企業(yè)，這一比例為全球最高。

據(jù)隱形冠軍之父赫爾曼·西蒙早前的相關(guān)分析認(rèn)為，在一個(gè)典型的隱形冠軍企業(yè)中，首先存在著這樣一個(gè)穩(wěn)定的管理結(jié)構(gòu)：一個(gè)強(qiáng)有力的、時(shí)刻要求可控的領(lǐng)導(dǎo)，和一個(gè)能夠發(fā)揮創(chuàng)造力、影響力、同時(shí)獲得足夠存在感的員工隊(duì)伍。

中小企業(yè)將在未來扮演更重要的角色，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在政策利好的同時(shí)要重視管理問題。因?yàn)樾∑髽I(yè)和大企業(yè)一樣，看似是資源或者資金不夠去試錯(cuò)，其實(shí)背后的問題還在于如何管理。

以下三個(gè)有關(guān)中小企業(yè)的管理難題均來自世界經(jīng)理人網(wǎng)站用戶的真實(shí)反饋。

01、中小企業(yè)家的內(nèi)部角色錯(cuò)位

“我老板就是一個(gè)非常典型的‘基層管理者’，而不是真正的制定戰(zhàn)略并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖。比如他會注意到每個(gè)人工作中的任何細(xì)節(jié)，如果一旦哪個(gè)細(xì)節(jié)出現(xiàn)紕漏，他就會給你指出，并且要詳細(xì)了解出錯(cuò)的原因，然后再對你進(jìn)行一次全面的思想工作教育。本來一個(gè)小細(xì)節(jié)的錯(cuò)誤，三言兩語可能就解決了，但是我老板就會不惜花一個(gè)小時(shí)的時(shí)間來分析及以后做類似工作時(shí)的注意事項(xiàng)。細(xì)節(jié)管理在一個(gè)企業(yè)成長過程中確實(shí)很重要，但是也得看是什么細(xì)節(jié)。”

確實(shí)，老板如果把時(shí)間都用在扣細(xì)節(jié)上，就很難把目光放長遠(yuǎn)一些，畢竟人的大腦處理能力是有限的，這樣很難把時(shí)間放在公司戰(zhàn)略、客戶關(guān)系以及市場觀察有關(guān)的事務(wù)上。

02、中小企業(yè)的人才機(jī)制不夠成熟

對于中小企業(yè)來說，特別是家族企業(yè)，人才是非常缺失的。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，也并非完全是單靠老板一人就能完成，他也需要身邊人的真實(shí)且有用的信息，而在這個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)上，就會有人為了阿諛奉承提供虛偽信息，而有些人為了能表現(xiàn)自己的積極態(tài)度而提供無用信息，還有人為了不承擔(dān)責(zé)任會放任老板的錯(cuò)誤思維繼續(xù)下去。”

想必，人才機(jī)制對于中小企業(yè)也是一大難題，因?yàn)閷τ谇舐氄邅碚f，中小企業(yè)可能不如大公司有吸引力，包括福利待遇、晉升機(jī)制、員工培訓(xùn)等方面。

03、中小企業(yè)家對市場變化的滯后反應(yīng)與發(fā)展方向的認(rèn)知偏差

“在企業(yè)發(fā)展階段，老板本身的認(rèn)知完全左右著企業(yè)的成長。可能企業(yè)初期還能靠著勤奮，努力和運(yùn)氣成功。后面等企業(yè)處于穩(wěn)定期之后，老板的認(rèn)識即知識結(jié)構(gòu)決定著企業(yè)的成長。當(dāng)然如果有人能改變老板的知識結(jié)構(gòu)，也就會推動企業(yè)的成長！”

思想有多遠(yuǎn)，我們就能走多遠(yuǎn)，領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略眼光決定企業(yè)的發(fā)展方向。一個(gè)公司的發(fā)展方向可以成為是公司的制勝法寶，而如果沒有合理的規(guī)劃，也有可能是公司開始走下坡路的開始。如果一直看不到行業(yè)的發(fā)展方向，往往也會斷送先機(jī)，會讓企業(yè)被對手壓著走。

按照傳統(tǒng)的企業(yè)周期生命理論，企業(yè)發(fā)展要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期。很多小企業(yè)直接倒在創(chuàng)業(yè)期，因?yàn)楹芏鄤?chuàng)業(yè)者并沒搞清楚什么是企業(yè)，習(xí)慣于用慣性思維去管理企業(yè)，其次是不知道企業(yè)發(fā)展四個(gè)階段中管理要素有所不同。

對于上述中的三個(gè)管理難題，以下三個(gè)建議供參考。

01、建議一：拒絕做“事無巨細(xì)”的老板

世界經(jīng)理人博主、中國精細(xì)化管理研究所所長汪中求在其著作《細(xì)節(jié)決定管理》中提到，注重細(xì)節(jié)不是把所有雞毛蒜皮的小事都抓在自己的手里，細(xì)節(jié)就像一個(gè)“顆粒”，對于不同行業(yè)、不同專業(yè)、不同崗位的人，“顆粒”大小的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，更不是無限制地細(xì)下去。

中小企業(yè)規(guī)模有限，資源有限，這些客觀上的局限了企業(yè)在人才、制度方面的展開，企業(yè)需要的人才，特別是高級人才不一定就會如愿得到。因此，中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的能力制定合適的發(fā)展策略，企業(yè)初創(chuàng)階段，老板不可能只抓大事，不做具體事，當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大，則老板則應(yīng)逐步脫身于具體事務(wù)，企業(yè)由小到大無不經(jīng)此過程。

02、建議二：中小企業(yè)也可以有誘人的薪資福利

對于中小企業(yè)，應(yīng)完善人才機(jī)制。首先制定并嚴(yán)格執(zhí)行裁員制度，讓寄生蟲無處容身；其二，制定并嚴(yán)格執(zhí)行晉升制度，讓員工事前預(yù)知自己的行為能獲得怎樣的回報(bào)，從而激勵自己努力工作，此謂望梅止渴；其三，盡量做到崗位定人，而不是人定崗位，尤其是家族企業(yè)要做到親人與其他員工的同等待遇。

03、建議三：把握行業(yè)動態(tài)及制定長遠(yuǎn)規(guī)劃

很多中小企業(yè)家，很有一種“小富即安”的思想。于是也就沒有危機(jī)意識，沒有大思想、長遠(yuǎn)的規(guī)劃。于是想的、做的都是眼前的、短視的。這樣子，其產(chǎn)品和服務(wù)及其他避免不了落伍、沒創(chuàng)新、跟不上潮流，別說引領(lǐng)趨勢，連把握趨勢緊跟趨勢都難。逆水行舟不進(jìn)則退，當(dāng)新一輪浪潮到來或行業(yè)洗牌時(shí)，很容易淪為淘汰的命運(yùn)。

過去二十多年，赫爾曼·西蒙收集了全世界2734家隱形冠軍公司的數(shù)據(jù)，德國擁有1307家隱形冠軍，是數(shù)量最多的國家，美國是366家，日本是220家，中國68家（約2.5%）。為什么會有這么大的差距？因?yàn)椤半[形冠軍”，他們大都是專注于一個(gè)領(lǐng)域，并且習(xí)慣一開始就把目光投向全球市場，對企業(yè)發(fā)展定位不一樣，而中國很多中小企業(yè)很容易短視而陷入盲目擴(kuò)張。

如果企業(yè)按照最大化利潤來運(yùn)行，那么長勢會如灌木叢，一眼望過去是一大片，然而并不能長成參天大樹。現(xiàn)在市場競爭多講究專業(yè)化，只有在某一個(gè)行業(yè)內(nèi)不斷進(jìn)步才能生存下來。正如浙江大學(xué)管理學(xué)院博士魯柏祥所說，“做企業(yè)就是做事業(yè)，不是比誰做得大，而是比誰做得久。縱觀企業(yè)史，我們只能觀察到發(fā)展慢卻活得久的企業(yè)，而看不到發(fā)展非常迅速同時(shí)又活得久的多元化企業(yè)。”

當(dāng)然，中小企業(yè)的管理難題包括但并不僅限于上述三種情況，比如還存在親近客戶、保持專注、勇于創(chuàng)新方面的問題。

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